從1億到6億的資本跨越賓寶直營通道的跨欄

分享到： | | | | 2008-6-19 00:00

賓寶的跨越式發(fā)展得益于其渠道基礎(chǔ)打得很扎實(shí)，用兩年時(shí)間，建設(shè)了100多家盈利的直營樣板店，而正是這100多家直營店鋪為主的“直營＋聯(lián)營＋特許加盟”的穩(wěn)定經(jīng)營模式獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的橄欖枝。

　　下一個(gè)跨欄

　　據(jù)研究機(jī)構(gòu)估計(jì)，2008年整個(gè)服裝市場的規(guī)模將達(dá)到2000億元人民幣，其中休閑類的服裝將能有數(shù)百億的“蛋糕”。而國內(nèi)整個(gè)服裝行業(yè)極度分散同時(shí)缺乏強(qiáng)勢品牌，市場份額領(lǐng)先者即將面對眾多不斷涌現(xiàn)的競爭對手。

　　在佘旭錦看來,賓寶的核心競爭力在于對市場的把握,“市場研究非常重要”。在市場開拓、渠道建設(shè)、消費(fèi)者維護(hù)逐漸成型后,賓寶如今面對的問題,主要還是從一家以代理為主轉(zhuǎn)向自營企業(yè)的過程中面對的管理挑戰(zhàn)。當(dāng)初做代理的階段,“公司架構(gòu)很簡單”,只分為營運(yùn)部門和渠道部門。但是開始做自營品牌的時(shí)候,公司的架構(gòu)變得“龐大”起來,佘旭錦一直在摸索適合賓寶的管理模式。

　　佘旭錦曾花了很長的時(shí)間對ITAT模式作了深入的調(diào)查和研究,包括關(guān)于后臺的支持,團(tuán)隊(duì)的管理如何跟上如此快速擴(kuò)張的步伐。因此在賓寶內(nèi)部,有關(guān)聯(lián)的部門,其負(fù)責(zé)人都會在一定時(shí)間交換位置。“這樣能減少企業(yè)部門之間的內(nèi)耗。”

　　在用人方面,佘旭錦強(qiáng)調(diào),賓寶并不是家族企業(yè),“我從來不用親戚朋友”。在他看來,小企業(yè)靠人做事,中型企業(yè)靠制度,大企業(yè)靠理念和文化去影響。對于快速發(fā)展中的賓寶,佘旭錦認(rèn)為現(xiàn)在正是完善制度和建立企業(yè)文化的時(shí)候。

　　如今的賓寶已擁有專賣店250家。2008年,其計(jì)劃是拓展至350家左右,營業(yè)額突破6億元人民幣。

　　談到未來，佘旭錦信心十足地說出了他的三年計(jì)劃：第一要把賓寶打造為中國時(shí)尚品牌的前三名，第二是集資上市，第三是把賓寶建成一個(gè)社會的、公眾的公司。近期與美國IDG公司結(jié)盟，無疑為他的規(guī)劃開辟了一條更寬闊的道路。

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