Lachapelle拉夏貝爾快時尚女裝怎么比H&M、Zara跑得還快？

目前，拉夏貝爾旗下自創(chuàng)品牌共10個，涵蓋了女裝、男裝、童裝，其中約有7家品牌創(chuàng)立于2011年之后，此外還以投資的方式引入了6家品牌。

現(xiàn)年44歲的邢加興出生于福建，21歲時，他拿著母親給的幾百塊錢報了一家服裝培訓班，結業(yè)后，在一家臺資服裝廠工作。公開資料顯示，1992-1996年間，邢加興曾分別任職于福州蘇菲時裝有限公司（下稱“蘇菲服裝”）和上海貝斯特時裝有限公司；1996年7月至1998年7月間，邢加興開始為老東家蘇菲服裝做分銷業(yè)務，將蘇菲服裝拿到上海賣，實質是服裝代理。

自從1998年起，邢加興就開始往全球各地跑，巴黎、米蘭、日本、韓國以及各類大型時裝周，他都不想錯過。

圖：拉夏貝樂創(chuàng)始人邢加興

創(chuàng)業(yè)第一年，拉夏貝爾銷售額約有兩三百萬元，但邢加興的想法是“先搶地盤”。當時，國內商業(yè)地產正處于萌芽時期，邢加興看到了國外城市的發(fā)展狀況，他打算不惜一切擴大品牌規(guī)模，占據(jù)重要商業(yè)廣場，為未來打下基礎。為此，邢加興甚至有幾個月發(fā)不出工資，那是拉夏貝爾資金鏈最緊張的時候。

直到2009年，聯(lián)想投資分兩次向拉夏貝爾投了1000多萬美元，有了雄厚資本后，公司規(guī)模迅速擴張，邢加興變得更忙，也更低調，很少接受媒體采訪。

彼時，茅健剛加入拉夏貝爾擔任投資部經理及副總監(jiān)，負責管理公司投資及融資，他全程參與了拉夏貝爾與聯(lián)想投資（現(xiàn)更名為君聯(lián)資本）的合作過程。

“當時拉夏貝爾的瓶頸是沒有更多資金去進貨、開店。聯(lián)想投資團隊前前后后看到了很多次，他們認同拉夏貝爾全直營的模式以及團隊的學習能力，所以投了我們。資金跟上后，我們就在店里補足了貨，讓鋪‘吃飽了’才能吸引到消費者�！�

去年，拉夏貝爾在國內新增了1006家零售網點，是Zara、H&M等國際快時尚品牌新增門店數(shù)量的十幾倍。截至去年12月31日，拉夏貝爾全國零售網點數(shù)量已達7893家。

在中國經濟增速、居民消費價格指數(shù)增速放緩的當下，拉夏貝爾的業(yè)績表現(xiàn)被稱為“逆勢而上”。

對此，茅健解釋道，“這是因為我們在2009年時選擇了正確的商業(yè)模式�！�

全直營轉型

在茅健看來，拉夏貝爾的品牌定位與目標客戶群體始終沒有改變過，但不同的商業(yè)模式卻為公司發(fā)展帶來了不一樣的未來。引入聯(lián)想投資前一年，邢加興就已決定將托管代理的模式改為全直營。

茅健對記者解釋道：“托管代理的模式需要品牌和托管代理商互相協(xié)同。如果托管代理商看到市場環(huán)境不景氣，一般會比較小心選擇不進貨；擴張時，如果當?shù)丶用松谭磳�加入新品牌或開新店，就會對品牌造成很大影響，原定的戰(zhàn)略規(guī)劃不能順利進行下去�！�

全直營模式的優(yōu)勢在于，拉夏貝爾可直接經營旗下所有零售網點，包括進貨數(shù)量、調撥、定價、市場形象及營銷方式等，但同時，直營模式對資金需求、供應鏈都有更高要求。

現(xiàn)在，拉夏貝爾的零售網點幾乎遍布全國各省份，接近8000家店鋪。截至去年12月31日，四川零售網點最多，達610家，廣東、北京、上海零售網點數(shù)量分別為496家、282家、322家；

圖：拉夏貝爾其他女裝品牌門店

數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾2015年上半年平均存貨周轉率為160天，相比2014年上半年的212天大幅下降。目前拉夏貝爾產品上新速度為7-15天，有270-280家中小型合作供應商為其提供產品，其中超過70家為核心供應商。

曾擔任拉夏貝爾設計主管，現(xiàn)任拉夏貝爾事業(yè)部總經理的董燕對記者說：“基于拉夏貝爾的供應鏈系統(tǒng)，我們的設計更加操作靈活，對市場反應更加迅速�！�

申萬宏源證券發(fā)表的研究報告認為，拉夏貝爾直營模式能讓公司快速識別熱銷貨品。同時，雖然公司將所有的制造外包，但通過供應鏈管理系統(tǒng)，一方面供應商可實現(xiàn)原材料批量采購，另一方面公司能夠監(jiān)控生產進度。

借助龐大的零售網絡與全直營模式，拉夏貝爾的線上銷售之路也走得非常順利。2014年8月，拉夏貝爾開設了第一家天貓旗艦店；同年“雙十一”活動中，拉夏貝爾的銷售成績在線下品牌電商中排名第三。其獨特之處在于，電商平臺不存貨，全部依靠與線下門店的充分配合，用戶線上下單后，相應產品將從就近的線下店鋪發(fā)出。

“電商只是我們銷售渠道的一個補充，現(xiàn)在消費者喜歡全渠道購物，那么我們就應該為他們的消費習慣而做改變，提供更便利的購物方式。但拉夏貝爾還是一家以線下渠道為主的品牌公司，未來也是�！泵┙�對記者表示。

同時，拉夏貝爾已試運行店鋪合伙人制度，企圖打破原有直營模式。店員薪資由“固定工資＋傭金”改為“直接與銷售業(yè)績掛鉤”，店長與店員共享店鋪所得薪津總額。去年，約76%的零售網點實行了店鋪合伙人制，合伙人店鋪年累計銷售額同比增長率比非合伙人店鋪高約9.25%。

圖：拉夏貝爾旗下男裝門店

多品牌策略

“多品牌戰(zhàn)略的目的，第一是防止品牌老化，第二是可以把市場蛋糕做大，同時擁有更多份額；第三，我們可以利用拉夏貝爾積累的渠道優(yōu)勢，當公司有新品牌想入駐時，與商場的議價空間更大，租金可以談得低一點�！泵┙≌f。

以拉夏貝爾旗下男裝為例。目前，集團旗下男裝包括Vougeek、Pote、O.T.R、JACK WALK等。茅健對記者表示，公司旗下不同品牌之間存在競爭，更有利各品牌發(fā)展。

女裝品牌面臨著更激烈的競爭環(huán)境。僅拉夏貝爾旗下，就有以“優(yōu)雅”為主的LaChapelle、以“趣味、時尚”為主的Puella、以“清新甜美”為主的Candie’s等。去年，拉夏貝爾又創(chuàng)立了單一品牌UlifeStyle，定位非常接近H&M。

“現(xiàn)在新鮮的產品層出不窮，相比較男性，女性對品牌的忠誠度更低，她們喜歡變化多樣，我們就要提供多種選擇。只靠單一品牌肯定不行，風險太高，另外單品牌在中國還有天花板�！� 茅健分析道。

值得一提的是，除并購服裝品牌外，拉夏貝爾旗下全資子公司近期又斥資375萬美元入股香港TNPI有限公司，該公司擁有意大利咖啡品牌Segafredo在韓國及中國（包括香港）的特許經營權。

“現(xiàn)在很多服裝店都引入生活館概念，融合服裝和飲食文化以增加顧客的消費體驗。我們不止想打造服裝多元化，也想在零售消費的商業(yè)世界里做一些多元化的擴張，打造品質生活方式�！泵┙≌f。