17億庫存會壓垮拉夏貝爾嗎？粗放擴張能否玩到底？

上市籌資、瘋狂開店，缺錢了再融資再開店……中國的女裝企業(yè)拉夏貝爾似乎想把這種“逆天”的企業(yè)發(fā)展模式一直玩下去。

這種簡單粗暴的模式確實讓拉夏貝爾短時間內(nèi)把企業(yè)規(guī)模迅速做大，可一直高企的成本，公司利潤反而有明顯的下降趨勢。

最近，上海拉夏貝爾服飾股份有限公司（下稱“拉夏貝爾”）欲將在港股的一套粗放擴張模式復制到A股市場。拉夏貝爾（急于登陸A股，源于港股較高的融資成本，想通過A股湊到便宜的資金再開店。不僅瘋狂開店，拉夏貝爾還不斷擴充品牌，似要將男女老幼服裝一網(wǎng)打盡。

瘋狂，會帶來短時間內(nèi)的美好，一直畸高的庫存，則是這家公司發(fā)展模式留下的嚴重后遺癥。業(yè)內(nèi)人士分析，如若管理不善，庫存會成為壓垮拉夏貝爾的最后一根稻草。

拉夏貝爾被稱為“中國的ZARA”，這一定是拉夏貝爾的奮斗目標，但前提是要能撐到目標實現(xiàn)的那一天。

瘋狂開店，陷入增收不贈利怪圈

很多中國的服飾企業(yè)都將ZARA奉為行業(yè)“大神”，想極力復制ZARA模式。其中，就包括美邦服飾（002269.SZ）的周成建。

結(jié)果呢？美邦服飾上市之后瘋狂開店，高庫存讓資深裁縫周成建也無力回天，讓公司陷入巨虧。女兒胡佳佳臨危受命接手公司之后，更想做的是回歸。

與周成建不同，拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興不是裁縫出身，一開始就是賣服裝的。盡管已有美邦的前車之鑒，邢加興似乎仍對自己的市場打法充滿自信。

但反映在公司財報的數(shù)據(jù)，很難讓投資者像邢加興一樣有信心。

截止2016年底，拉夏貝爾在全國已有超過8900家線下零售網(wǎng)點，且全部是直營。這一數(shù)據(jù)，在國內(nèi)的服裝企業(yè)中估計也沒誰了。

瘋狂的擴張，確實給公司的營收帶來了立竿見影的效果。2014年-2016年公司的營收分別為62億、74.4億、85.5億。但2016年歸屬母公司所有者的凈利潤，卻從2015年的6.2億降為5.3億。

一年間，公司的線下網(wǎng)點增加了1014家，凈利的下降與此也有直接關(guān)系。2016年的租金支出從上一年的5.53億增加到8.34億。

一年超過80億的營收，拉夏貝爾沒有一間自有服裝廠，將這種低利潤勞動密集的環(huán)節(jié)全部外包。

大家都知道，服裝企業(yè)的毛利率普遍較高，拉夏貝爾也不例外，2016年64%的毛利率與同行業(yè)平均值相差無幾。

可是，由于全直營的模式，高企的成本，導致該公司的凈利率只有8.85%，遠低于15.67%的行業(yè)均值。

同樣做女裝的地素時尚，盡管2016年的營收只有18億，可5.22億的凈利潤與80億營收規(guī)模的拉夏貝爾已相差無幾。

全直營以及網(wǎng)點的擴張，帶來更要命的結(jié)果是——不斷攀升的庫存。2015年和2016年，拉夏貝爾的存貨已連續(xù)兩年超過17億，分別占到公司當期總資產(chǎn)的29.93%和27.18%。

一位服裝行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士表示，不少國內(nèi)服裝企業(yè)都想學ZARA，只要有錢店面擴張容易，但ZARA真正成功的內(nèi)核是其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，“這一點，遠非一朝一夕可以學會。否則，會學之不會，會反被其害。”

瘋狂擴充，新品牌如何做大？

拉夏貝爾線下網(wǎng)點擴張的同時，公司品牌也在不斷擴充。通過自己開發(fā)或?qū)ν馐召�，拉夏貝爾旗下服裝品牌已有十余個。

這些品牌幾乎涵蓋了女裝的各種風格、男裝、童裝以及電商品牌，如果再加入老年人服裝，那么在拉夏貝爾就可以解決一家人一輩子的穿衣問題。

特別是女裝，盡管拉夏貝爾對旗下各品牌有明確的年齡段和風格定位，但有逛街達人表示，事實上，該公司各品牌女裝之間并沒有太明顯差異，甚至會互相直接競爭。

嚴格來說，拉夏貝爾線下網(wǎng)點的擴張，正是由于品牌擴充引發(fā)的剛需。

目前該公司的半數(shù)以上收入是由LaChapelle和Puella兩個老品牌所貢獻，而這兩個品牌在線下分別有1855個2090個網(wǎng)點，拉夏貝爾表示，這兩個品牌的線下門店的增長空間有限。

多品牌的戰(zhàn)略確實看起來美好，可反映在各個子公司的業(yè)績上并不好看，也影響了公司的盈利能力。

2010年成立的上海樂歐服飾有限公司是拉夏貝爾的控股子公司，負責Candie's女裝品牌的研發(fā)設(shè)計和銷售。但2014年-2016年，該公司的營收雖有微增，凈利潤卻從2300萬降至-167萬。

無獨有偶，2016年廣州熙辰服飾有限公司，當年即貢獻了超過2000萬的凈虧損，該公司負責中高端女裝品牌Siastellad研發(fā)設(shè)計和銷售。

2015年成立的上海崇安服飾有限公司，負責設(shè)計研發(fā)銷售男裝品牌Marc Ecko，兩年虧損超過1200萬。US是拉夏貝爾用來直接對標ZARA的品牌，因此被公司寄予厚望，負責運營該品牌的上海優(yōu)飾2016凈虧損達到4800萬。

如果新公司和新品牌需要燒錢培育尚可理解，那么已是公司主力品牌的Puella業(yè)績持續(xù)下滑，恐怕是拉夏貝爾需要重視的。

負責運營Puella的上海微樂近三年的營收尚能保持在12億左右，但凈利潤卻從2014年的1.58億驟降至2016年的3500萬。

2016年，拉夏貝爾密集對外投資參股了多家公司，投資的領(lǐng)域涵蓋互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌、中高端女裝品牌，還跨度到了意大利咖啡連鎖店。

但從公布的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，截止2016年底，參股的6家公司暫沒有一家能稱得上成功。

消費者似乎對拉夏貝爾已產(chǎn)生了審美疲勞，報告期內(nèi)客戶的平均購買次數(shù)正不斷減少，而平均購買間隔天數(shù)正不斷拉長。

此番，拉夏貝爾想登陸A股募資16.4億，其中超過15億要用來開店，計劃3年內(nèi)再開3000家線下店，在公司目前的經(jīng)營形勢之下，這筆投資的風險可見一斑。

今年初，拉夏貝爾耗資數(shù)百萬參與了時裝共享平臺多啦衣夢的A+輪融資，把公司的存貨拿到平臺去共享倒是一步好棋。